A vállalati marketingstratégiák alapvető jellemzője

Viznachennya 1

A marketingstratégia a marketingcélok elérése érdekében tett intézkedések összessége.

A marketingstratégiáknak három szintje van:

• társasági;
• funkcionális;
• hangszeres.

A vállalati marketing stratégiák feltárják a piaci interakció módszerét és a vállalatok előnyeit. Ezek a stratégiák megfelelnek az üzleti kötelezettségek kiterjesztésével, új tevékenységi területek létrehozásával kapcsolatos legmagasabb igényeknek, serkentik a munkatársak kezdeményezőkészségét és kreatív ötleteit, akik mélyen megértik a lakosok igényeit a mindennapi életükkel való elégedettség terén.

Maguk a vállalati stratégiák jelzik a vállalati erőforrások hatékony felhasználásának módjait a célközönség igényeinek kielégítésére.

Háromféle vállalati marketingstratégia létezik:

1. portfólió stratégiák;
2. növekedési és fejlesztési stratégiák;
3. Versenyképes stratégiák.

Portfólió stratégiák

Ez a fajta vállalati marketingstratégia lehetővé teszi a vállalat tevékenységének különböző területeinek racionális irányítását a fogyasztói piac kielégítésében betöltött helyükből és szerepükből, valamint a bőrszférába történő befektetésekből.

Vicennia 2

A portfólióstratégiák az erőforrások megosztásának módjai a vállalat üzleti egységei között, a piaci szegmensek elérhetőségének és a bőrirritáció lehetőségének különböző kritériumai alapján.

A portfólióstratégiák kidolgozásakor elsősorban két elemző eszközt használnak: a BCG mátrixot és a McKinsey mátrixot.

A BCG mátrix az életciklus modellen alapul, amelyen belül egy termék 4 fejlesztési szakaszon megy keresztül:

• piacra bocsátás – ez a termék – „vadbelek” vagy „fontos gyerekek”;
• növekedés – ez a termék – „zirka”;
• az érettség „tejtehén” termék;
• recesszió – ez a termék „kutya”.

Tisztelet 1

A BCG mátrix két változás alapján tárja fel közvetlenül a bőr szerepét a szervezet tevékenységében: az ukrán piac növekedési üteme és a vállalkozás jelentős része a piac felett.

A modell lényege, hogy a fontos tisztségviselők a marketingstratégiát és az áruforgalom növekedési ütemét helyezik előtérbe a piaccal és a piac többi részével szemben.

A vállalat termékportfóliójának felmérése lehetővé teszi, hogy meghatározzuk a bőrtermékek státuszát a versengő analógokhoz képest, és mérlegeljük e termék részesedésének növelését a globális pénzügyi szektorban.

A Boston Consulting Group mátrixa alapján a portfólió bőrtermékcsoportjára alacsony stratégia fogadható el.

2. ábra Termékkategóriák marketingstratégiái a BCG modell alapján. Author24 - online diákmunka csere

A McKinsey mátrixot a General Electric céggel közösen osztották fel. A vállalat hosszú távú jövedelmezőségének és a vállalati üzletág versenyképességének értékelésén alapul. A vese bőrdaganatának kezelése során azonosítják azokat a tényezőket, amelyek a vese sajátos jellemzőit jelzik, majd objektív értékelést végeznek három szinten: alacsony, közepes és magas. Ezért a BCG modellen kívül a McKinsey mátrix 3x3 formátumban készül.

A mátrixon alapuló fő stratégiai lehetőségek a következők:

1. fektessen be az üzleti életbe, hogy megerősítse piaci pozícióját és kövesse annak alakulását;
2. fektessen be pozíciója javítása érdekében, a jobb oldali mátrixon keresztül a versenyképesség növelése érdekében;
3. befektetni az elhasznált pozíció megújítására;
4. módosítsa az üzlet értékesítéséből származó terménygyűjtéshez szükséges input mennyiségét.

Növekedési stratégiák

Tisztelet 2

A növekedési és fejlesztési stratégiák lehetővé teszik a táplálkozási típusok kiválasztását: melyik fejleszti közvetlenül a vállalatot a piacnak való megfelelés érdekében, és melyik milyen energiaforrásokhoz és szükséges hívásokhoz elegendő Külső befektetések és tevékenységek diverzifikálása.

A stratégiáknak két csoportja van: a belső növekedés és a külső növekedés.

A belső növekedési stratégia keretein belül koncentrált növekedési stratégiák léteznek:

• stratégia a piac feletti pozíció megerősítésére;
• piacfejlesztési stratégia;
• termékfejlesztési stratégia.

Az első stratégia a vállalat azon törekvéseit irányítja, hogy vezető pozíciót szerezzen az aktuális termékben. Ez a stratégia nagy marketing erőfeszítéseket igényel. A vállalat megpróbálhat ellenőrzést kialakítani a versengő cégek tevékenysége felett. Ez a helyzet horizontális integráció esetén fordul elő.

A piacfejlesztési stratégia magában foglalja az üzletág új piaci szegmensekbe történő kiterjesztését, miközben a termékportfólió nem változik.

Az új termék fejlesztésének és a termékfejlesztésnek a stratégiája a növekedést egy alapvetően új termék létrehozásán keresztül viszi át a meglévő piacra.

A modern növekedés stratégiáit spin-off cégek felvásárlásával, felvásárlásával, megvásárlásával vagy alapításával valósítják meg. Lehetőség van lakástulajdonra, vagy hasznot húzni induló vállalkozásokból, vagy például értéket teremteni a lakosok számára.

A külső növekedés stratégiája a következőket tartalmazza:

• integrált növekedési stratégia;
• diverzifikált növekedési stratégia.

Az integrált növekedési stratégia két irányt közvetít: horizontális és vertikális integrációt. Az első stratégia végrehajtásakor a vállalat vásárol, és haragszik a fő versenytársra és egy másik, azonos értékű vállalatra. Egy barátja a stratéga egy töredéke a szenior, a downts a termék Rink, Yogo Zbutu Kintsevo Podkyatskiu (a vonal függőleges), én uram -sirovini sirovini chi -shoca (igazolt izintgratsiya).

A diverzifikált növekedés stratégiája akkor valósul meg, ha egy vállalat nem tud egy adott piacon egy új termékkel azonos körben fejlődni. Három stratégiára oszlik:

1. a központosított diverzifikáció stratégiája (koncentrikus diverzifikáció);
2. horizontális diverzifikációs stratégia;
3. konglomerátum diverzifikációs stratégiája

Az első stratégia az új termékek létrehozásához szükséges további kísérleti lehetőségek felkutatásán és felhalmozásán alapult. Egy másik stratégia megvalósítása részeként az új technológiát igénylő új termékek flow piacán keresik a növekedési lehetőségeket. A harmadik stratégia átadja a terjeszkedő vállalatoknak azt a képességet, hogy olyan új termékeket állítsanak elő, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak az általuk már gyártott termékekhez.

Versenyképes stratégiák

3. megjegyzés

A versenystratégiák lehetővé teszik a vállalat számára, hogy versenyelőnyt biztosítson a piacon a potenciális ügyfelek megszerzése érdekében, és hatékony politikát válasszon a versengő vállalkozásokkal szemben.

M. Porter szerint háromféle versenystratégia létezik:

• vezetés a vitrákban;
• különbségtétel;
• fókusz és koncentráció.

Az első stratégia célja a versenyelőnyök elérése alacsony költségek mellett, és lényegesen alacsonyabb költségek mellett a versenytárs vállalatokkal azonos szinten. A vállalkozás hatékonyabban fejleszti termékeit, mint a versenytársak. A legfontosabb dolog az, hogy a költségek, költségek és szolgáltatás ellenőrzése kevésbé részesüljön tiszteletben.

A következő stratégia a differenciálás, az egyedi termékek közvetlen előállítása. Az ilyen termékeket a fogyasztótársak érdekében hozták létre, akik nem félnek szabványos termékeket vásárolni, és hajlandóak fizetni az egyediségért.

A fókusz vagy a szűk szakosodás stratégiája egy kibővített tevékenységi terület kiválasztását közvetíti, környező számú munkatárssal. A piaci rést földrajzi egyedisége határozza meg, különösen a termékek stagnálása, működése vagy más egyedi jellemzők miatt.

Bajusz Marketing igazgató milyen a társaság vállalati szinten a következő csoportokra osztható: 1. a vállalkozás küldetésének meghatározása. 2. A SHE víziója 3. Az SHE jelenlegi helyzetének felmérése és a SHE fejlesztési célok és alternatívák meghatározása 4. A SHE termék- és piacportfóliójának kialakítása.

A struktúra vállalati szintű feladata szorosan összefügg a marketingstratégiák kialakításával. A vállalati szintű stratégiák módot jelentenek a piaccal való interakcióra és a benne rejlő lehetőségek kiaknázására. A bűz közvetlenül kapcsolódik a terjeszkedéshez és új vállalkozási területek létrehozásához. üzleti tevékenységek, a lakók igényeinek mélyebb megértése és a leghatékonyabb kielégítésük keresése.

A vállalati küldetés szerepe (ábra):

A társaság küldetése

· Bachennya methi

· Globális üzleti stratégia

· Funkcionális felosztások sora

1) a vállalati misszió kialakítása megváltoztatja a vállalkozás vezetését és a tevékenységük alapjául szolgáló tisztségviselőket;

2) a vállalati küldetés megértése elősegíti az üzleti élet széles körének megragadását;

3) a vállalati küldetés nagy jelentőséggel bír a kommunikáció szempontjából mind a szervezet középpontjában, mind a csúcson.

Paraméterek, Készlet. A vállalati küldetés felelős:

1) A küldetés meglehetősen egyszerű jelentéssel és könnyen érthető formában van kifejezve; 2) a küldetés a lakótársak érdekeinek és szükségleteinek kielégítésén alapulhat; 3) egyértelmű jele lehet annak, hogy a vállalatok ettől a vállalattól vásárolnak termékeket, nem pedig más vállalatoktól.

5. Vállalati marketingstratégiák vállalati szinten (növekedési stratégiák, portfólióstratégiák)

Vállalati szinten láthatóak marketingstratégiák három csoportja: portfólió, növekedés és versenyképes stratégiák. Az összes szag a különböző márkamodellek kiválasztásából jön létre, lehetővé téve a hely tevékenységének azonosítását és piaci pozíciójának elemzését a konkrét mutatók, jellemzők szerkezetében. olyan elemek, mint a vállalkozások és termékeik, a versenytársak és a piacon értékesítő versenytársak.

Portfólió stratégiák például a leghatékonyabb CXE kapcsolat formájában a vállalkozási struktúrában. A portfólióelemzés mátrix formában mutatja be az üzleti tevékenység különböző területein végzett kutatások eredményeit, és lehetővé teszi azok növekedési és fejlődési potenciáljának értékelését.

Főbb portfóliómodellek:

-választékelemzési modell (a bostoni BCG tanácsadó csoport mátrixa)értékeli az aktuális választékot. Üzletpolitika (a piaci mutatók szerkezetére és a hulladéklerakók növekedési ütemére vonatkozó elemzést végeznek).

"Zirki" - a vezetés megtakarítása, "fejőtehén" - a profit maximalizálása, "Fontos gyermekek" - befektetés és szelektív fejlesztés, "Kutyák" - kilépés a piacról vagy kevés tevékenység;

-G-I-McKinsey modell A PIDPRIMENT ON PERSHE-i táborának elemzési komplexusai lehetővé teszik a Pidpromismus jellemzőinek szerkezetében (szilárd-a FIRMI versenystátusza), én pedig a beszerzési gabonaféléket (rinka), és horgonyzom. a prazu nini (a rinka privatizációja). Є a BCG modell módosítása.

;

- rögzítő modell, amely lehetővé teszi a piac mérete (kapacitása) és az új részben érintett üzletág közötti kapcsolat azonosítását;

-a hűvösség modellje, amely lehetővé teszi a versenyképes cégek piacra jutásának mélységének felmérését (az értékelést a vállalkozás versenyképességét mutató mutató szerkezete szerint végezzük az általa elfoglalt piacon)

Potenciális vezető - nagy kereslet a reklámozott termék/szolgáltatás iránt, alacsony piaci részesedés;

Napjaink vezető szerepe a piac nagy részeiért magas szintű verseny;

Kis volumenű gyártás - melynek mennyisége nem befolyásolja a társakat, alacsony folytonosság, kis piaci részesedés;

Komoly versenytársak azok a vállalkozások, amelyek áruik/szolgáltatásaik nagy százalékát állítják elő, de termékeik minősége alacsony teljesítményük miatt nem elégíti ki teljesen vásárlóikat;

-vevő/eladó modellértékeli a jelenlegi árpolitikát és bizonyos típusú áruk/szolgáltatások jövedelmezősége növekedésének/változásának kilátásait (a vállalkozás értékelése az áruk/szolgáltatások fejlesztésébe történő beruházások jövedelmezősége mutató szerkezetében történik , befektetések és kapcsolódó nya yogo tsini és yakosti)

A jövedelmezőségi mutató a következőképpen jelenik meg:

ROI (befektetés megtérülése) = áruk/befektetési termék értékesítéséből származó bevétel.

Itt számos nemes számára lehet probléma:

A szolgálat legnagyobb erénye a minimális erényesség; Az átlagár alatt, ami magasabb, mint az átlagár, vagy az az ár, amelyet a vevő hajlandó fizetni érte.

Növekedési stratégiák Ragaszkodnunk kell ahhoz a stratégiacsoporthoz, amely lehetővé teszi a vállalkozás számára, vagy ösztönzi SNP-jét, hogy megfelelő döntéseket hozzon a fejlődése érdekében. A növekedésnek 3 iránya van:

szerves növekedés, amelyet a vállalkozás erőforrásainak fejlődése jellemez;

Integrált növekedés, amelyet más vállalkozásokhoz való csatlakozás jellemez (vertikális/horizontális integráció);

Diverzifikációs növekedés, más tevékenységi területekre való tekintettel.

Növekedési stratégiák: Ansoff mátrixok, külső kiegészítő mátrix, új BCG mátrix.

Ansoff mátrix. Az intenzív növekedés lehetőségeinek azonosítása I. Ansoff gyorsan manuális módszert alkalmazott, amely megszüntette az „áru- és piacfejlesztési hálózat” nevet.

A stratégia megválasztása a piac telítettségi szintjétől és a vállalat azon képességétől függ, hogy képes-e folyamatosan felkarolni a növekedést. Két további stratégia kombinálható.

Külső melléképületek mátrixa Két paraméter van: a tevékenységi terület és a stratégia típusa, amely lehetővé teszi a vállalat viselkedésének fejlesztését az esetleges kiegészítésekhez. Ez lehetővé teszi, hogy pontosabban meghatározza a vállalkozás helyét a vállalkozás szerkezetében, és azonosítsa azokat a piaci fejlesztések aktuális lehetőségeit, amelyek a vállalat potenciálját realizálhatják.

Új BCG mátrix lehetővé teszi, hogy stratégiai döntéseket hozzon két mutató egyensúlya alapján: a profit (profit) hatása és az áruk differenciálásának hatása. Az elmaradt haszon hatása azon alapul, hogy a termék tartósan megváltozik.

A szakosított tevékenység mindkét raktár erős hatásán alapul (a vállalat bevételhez jut a szabványosított termékek megnövekedett gyártása és ezzel egyidejűleg a dizájn, dizájn, ergonómia differenciálása révén, hogy a termék új külsőt kapjon tsії).

A koncentrált biztosítási tevékenység stratégiája nagymértékben befolyásolja a költségeket, míg a termékdifferenciálást gyenge.

A széttagolt tevékenység területén a biztosítási stratégia erős differenciáló hatást rejt magában (vicoristi gubacs termelés, potenciálisan kilátástalan termékek, akár erősen differenciált termékek fejlesztésétől is ї.

A kilátástalan helyzetből való kiút az üzleti tevékenységek természetének megváltoztatásában és új irányok elsajátításában rejlik.

Versenyképes stratégiák vállalati szinten Céljuk, hogy biztosítsák a vállalkozás versenyelőnyét a piacon a versenytárs cégekkel szemben. Versenybeli fölény– ezek alkotják a definíciót a vállalkozás piaci tevékenységének jellemzői. versenytársakkal szembeni fölény. A versenyképesség elérésének lehetőségeit a versenyerők elemzése határozza meg. A M. Porter által javasolt versenyerők modellje lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy megismerjék és könnyen betartsák a versenyszabályokat.

A meglévő vállalatok közötti verseny közvetlenül biztosítja számukra a piac feletti kiemelkedő pozíció elérését. Ragaszkodni kell a versenytársak hagyományos intézkedéseihez (reklám, választék, csomagolás változásai). A verseny intenzitásának változása is lehetséges az új piaci helyzet és a versenytársak aktív fellépése miatt (a vezetővé válás érdekében).

Az üzleti élet versenyelőnyét három fő irány biztosíthatja.

A termékvezetés folyamatban van a termékdifferenciálás politikájáról. A fő tisztelet jár teljes árugyűjtemény, nagyobb élhetőséget biztosítva, akkor. minden olyan paraméter, amely a vállalati konfigurációs paraméter előtt szerepel . alapok meta- Ez növeli a termék értékét a lakosok számára, amihez társul, hogy készek magasabb árat fizetni a szükséges termékért.

A magas árak és a magas árak kombinációja alakul ki „piaci ereje” a termék számára. Megvédi a vállalkozást a versenytársaktól, és biztosítja a piac feletti pozíciójának stabilitását. Marketing vezetője Ebben az esetben szükséges a társak előnyeinek következetes megállapítása, értékük ellenőrzése, valamint az ezt az értéket megerősítő megkülönböztetési elem élettartama.

Árvezetés hogy a vállalkozás képes legyen csökkenteni a termelési költségeket. A meghatározó szerepet az ipar játssza. Különös figyelmet fordítanak a befektetések stabilitására, az áruk színvonalára, a költséggazdálkodásra, a költségkontrollra stb. Vezetés hazánkban a piac csúcskategóriás szegmensében a termék- és árkülönbségekre összpontosítva.

A versenyelőnyök mátrixán bemutatásra kerülnek a lehetséges stratégiák egy vállalkozás versenyelőnyének eléréséhez és megerősítéséhez a piacon. A cég meghatározta az SGP-t ígérő bőr árát.

6.. Az SGP gyártósorának elemzése. Stratégiai kormányzati egységek. Marketing modellek (versenystratégiák) átfogó fejlesztése.

vállalati szinten:-üzleti tevékenységek elemzése; az alacsony (magas) munkahatékonyság okainak felmérése; stratégiai célok és alternatívák megfogalmazása a vállalat számára;

A márkastratégiáknak vállalati szinten három csoportja van: portfólióstratégiák; növekedési stratégiák; Versenyképes stratégiák.

Stratégiai állapotegység (SHE)- Ez a vállalkozás egy önálló alosztálya, amely széles termékskálát képvisel, egy adott piacra koncentrál, ezért teljes felelősséggel tartozik minden x funkció y stratégia kombinálásáért.

A CXE bőre az konkrét célpiac; válassza ki a termékskálát; az erőforrások feletti ellenőrzés; stratégia ereje; egyértelműen azonosított versenytársak a piacon; A termék egyértelmű fölényben van a fő versenytársaihoz képest.

		Versenyképes a piacon

A bőr SCE marketingje Ezért a hangsúly a munkavállalókra és egy olyan marketingprogram kidolgozására irányul, amely arra ösztönözné a munkavállalókat, hogy magának a vállalkozásnak, és nem a versenytársaknak a foglalkoztatására kerüljön sor. Általánosan elfogadott, hogy a CXE marketing 5 alapvető alrendszerből áll, amelyek egymás után egymáshoz kapcsolódnak:

I-> SVP-> KM-> O-.> K

De I – kutatás az áruk és szolgáltatások piacáról; SVP - szegmentálás, kiválasztás, pozicionálás; KM - marketing komplexum (főösszetevők összessége: termék, ár, áruk és szolgáltatások elosztásának módjai, szállítási módok); Rólunk – biztonság; K – ellenőrzés (átforduló linkek eltávolítása, az eredmények értékelése, a CM SVP stratégiájának és taktikájának áttekintése és javítása).

A stratégiai marketing az üzleti tevékenységek stratégiai tervezésének alapjává válik. Lehetnek ötletei a következő műveletsorral kapcsolatban:

Stratégiai állami egységek értéke (SHE);

marketing célok kitűzése;

Átfogó helyzetelemzés SHE számára (marketingkörnyezet elemzése, üzleti tevékenységek elemzése);

Stratégiai marketingterv kidolgozása;

A marketingtaktika megértése.

A struktúra modellje a vállalkozás gyártósorának (ATP) elemzéséhez az áruk és szolgáltatások piacán:

ATP = (K, P, E, PPR, D, ROI/ROS) (1)

K - PRN versenyképessége (közvetlen termék-piaci); P – PRN növekedése; E – a piac kapacitása; PPR – piaci növekedési kilátások; D – a piac része; ROI/ROS – befektetés megtérülése / értékesítés megtérülése.

A marketingmodellek felépítésében az ATP modellek következő két csoportja látható:

Az első szintű (ATP I) modellek, amelyeket különféle mutatók (folytonossági mutató, piaci kapacitás, piacnyereség) fejlesztésére választanak ki;

Más szintű modellek (ATP II), amelyek több mutató átfogó értékelését teszik lehetővé (a piac értékének és a termék konzisztenciájának mutatói, a piac volumene és az új cég által kölcsönzött piacrész, stb.).

Az ATP I modellek univerzálisak minden tevékenységi területen. Ennek és a többi modellnek a komplex elemzés elé állítása azon alapul, hogy az ATP II komplex modelljében szereplő többi mutatót milyen elemzési módszerrel végezzük, amely a MI előírásai szerint hatékony.

Az ATP II modelljei univerzálisak minden tevékenységi területen.

Az ATP a következőket tartalmazza.

1 krok. Használt G-I-McKinsey mátrix. Az SGP minden típusára kiterjed a teljesítmény és a siker mutatói. A bűz jelentős lehet:

És azok a többi SGP versenyképes;

A konzisztencia megjelenítésének egyes pozícióinál az üzleti program alapja. versenytársak.

2 krok. A "Keményedés" mátrix elemzése folyamatban van. Minden típusú PRN esetében meghatározzák a kapacitás (vagy piaci potenciál) és a gyakori piac mutatóit. Lehetővé teszi, hogy pontosan megbecsülje (db rubelben) a piac volumenét, és összehasonlítsa azt a nedvességtermelés lehetőségeivel és a megnövekedett értékesítési kilátásokkal, ami megegyezik a piac volumenével és a versengő vállalkozásokkal való kapcsolattartással.

3 krok. A „Smartness” modellt alkalmazzák, ami azt jelenti, hogy a vállalkozások vásárlóinak érzékenysége és az általuk előállított áruk és szolgáltatások kiegyenlítik a vállalat konzisztenciájának mutatóját a gyakori piaccal, amelyen tevékenykedik.

Krok 4. Vikorist BCG mátrix. Ez lehetővé teszi, hogy lépést tartson a kereslet növekedési ütemével és az áruk/szolgáltatások értékesítésével azon a gyakori piacon, amelyen a vállalkozás részt vesz. Ebben az esetben az alacsony növekedési ütem zónája alatt érthető, hogy a galus növekedési üteme kisebb, mint 1. A BKG jövőbeli modellje elutasította a vállalkozás által előállított szortiment fejlődésére vonatkozó állításokat a következő módszerrel: Az első tartók formázása olyanokra, mint a CX P ígéretes, de a piac növekedési üteme és alkatrészeik zagalom obsyag értékesítése szempontjából nem egyértelmű.

Krok 5. A „Vevő/Eladó” mátrix, amely nemcsak a jövedelmezőségi szint meghatározását teszi lehetővé, hanem egy olyan fontos mutató értékelésével is összevethető, mint az áruk/szolgáltatások „ár/kapacitás” kapcsolata, a áremelés lehetősége az SGP alacsony jövedelmezősége miatt, amelynél nem aggódunk az „ár/minőség” viszony miatt.

Krok 6 Pobudova-modellek: a mátrixok speciális szubjektív értékelést adnak a mezőgazdasági termelésről szóló döntések meghozatalakor, illetve a mezőgazdasági termelés értékelésének eredményeit egy másik modellkészletből. Ez az időszak lehetővé teszi az SNP objektív és szubjektív értékelését.

7. Marketing menedzsment funkcionális szinten. Stratégiai marketing: rejtett rendelkezések

Funkcionális szinten A marketingstratégiákat felbontják, lehetővé téve a vállalkozások számára a célpiacok kiválasztását és marketingtevékenységek komplex kidolgozását. A stratégiai marketing feladata magában foglalja a piaci szegmentációt, amely magában foglalja a vállalkozás áru-/szolgáltatás-ellátásának célpiacainak elképzelését, a konkrét piaci szegmensek kiválasztását, valamint az áruk és szolgáltatások egyes piaci szegmensekben történő pozícionálását. Amelyhez a vállalkozás marketing szolgálata felelős a piac célszegmenseinek meglátásának alapelveiért, a célszegmensek esetleges leírásán túlmenően, kialakítva az ilyen típusú lusta célpiaci szegmensekből kirajzolódó áruk/szolgáltatások főbb jellemzőit. . Továbbra is ez képezi az alapját a vállalkozás áruinak/szolgáltatásainak bármely más piaci szegmensben történő pozicionálásához.

Meg kell érteni, hogy a stratégiai marketing legfontosabb feladatának kimeneti információi az algoritmushoz rendelt első három csoport (vállalati szint - küldetés, célok, adatok; funkcionális szint - stratégiai marketing; instrumentális) folyamatában elért eredmények. szint – taktikai szint). A piac szegmentálása és a termékek/szolgáltatások pozicionálása a vállalat által megfogalmazott stratégiai céloknak megfelelően történik.

8. Marketing menedzsment funkcionális szinten. Vásárlási magatartás és minták. Piacszegmentáció, szegmentációs modellek

Piaci szegmentáció- A piac felosztásának célja vevői csoportok különböző jellemzői (fogyasztási jellemzők, vásárlási motívumok, felosztási csatornák, értékesítési formák, piacföldrajz, versenytársak stb.) szerint. A szegmensek viselkedésük és a vállalkozás marketingtevékenységeire adott reakcióik tekintetében különböznek egymástól.

A szegmentáció szükségességét jelzi a piac nyomása (egyre inkább - szegmentációs modellek összeállítása, csökkenőben - a szegmensek leromlása, így a lakosok szükségleteik alacsonyabb kielégítési szintjére lépnek).

Piacszegmentációs módszerek:

1) Szegmentálási módszer az előnyök alapján a társak viselkedési modelljének alapja. Az utolsó lépés átvitelre kerül 3 szakasz:

1. a lakótársakat megillető előnyök értéke, fontosságának megítélése;

2. az életmód fontosságának meghatározása, az együtt élők csoportosítása értékelések szerint;

3. A szegmensek megcélzásának fontossága a termékről és a versengő márkákról szóló különböző állítások előnyeihez.

A tisztelet középpontjában - a termék előnyeinek keresése - az alternatívák elfogadását és értékelését jelzik

2) A hálónkénti szegmentálás módszere A vikoristák egyedülállóan helyezkednek el a mögöttes piacok makroszegmentációjának szintjén. Az élő technológiák funkcióit jellemző változók kombinációja létezik. A szignifikancia-elemzés alapján azokat a főbb szegmenseket látjuk, amelyek a legtöbb hasznot nyújtják.

3) Gazdagvilág-besorolás módszere. A valóság az élhető viselkedés jeleinek (automatikus) osztályozásának közvetlen gazdagságában rejlik. Feltételezéseken alapul: az egymással alacsony hasonlóságot észlelő emberek (demográfiai, szociális-ec, pszichográfiai) egyfajta emberré egyesülnek. Az egy típusba tartozó emberek közötti hasonlóság mértéke lehet a legnagyobb, az emberek közötti hasonlóság alacsonyabb szintje a különböző típusokhoz tartozik.

4) Csoportosítási módszer abban rejlik, hogy az objektumok összességét a legjelentősebb jelekkel rendelkező csoportokra bontják. Ebben az esetben az egyik jel szisztémásnak tekinthető. Olyan alcsoportok jönnek létre, amelyekben ennek a jelnek a jelentősége jelentős, alacsonyabb, mint a termék lehetséges társainak összessége.

5) Funkcionális térképek módszereátadja az „aldivíziós” szegmentálás megvalósítását: a termékekre és a társakra. Az ilyen kártyák lehetnek egytényezősek vagy többtényezősek.

Melyik szegmenst fedi le ez a vírus, és mely funkciók. A paraméterek megfelelnek társai igényeinek.

Bármely szegmens kiválasztásának alapja a piac a jövedelmezősége. A piaci szegmens megjelenésében hasonló lehet a marketing erőfeszítések reakciójához.

Vimogi szegmentálni:- kapacitás; - rendelkezésre állás; - tartósság; - ízlésesség; - konzisztencia; - hatékonyság; - biztonság.

Egy szegmens jövedelmezőségének értékelése a piac jövedelmezőségének, a termék véglegességének és a modellek szerkezetében szereplő egyéb mutatók értékelésének eredményeként.

Szegmens lehet Emlékszünk és meghalunk, ezért ki kell számítani valós kapacitását és növekedési potenciálját.

Elérhetőség A megfelelő értékesítési intézkedések biztosítására való képesség jellemzőjeként a promóciós eszközök alkalmazása és az eladásösztönzés az egyik legfontosabb paraméter a szegmens kiválasztásánál.

Értékelés tartósság A csoportokat egy óra elteltével azonosítjuk és alakjuk látható, ami megfelel a szegmentáció látható jeleinek.

Pributkovyst a profitráta, a ROI stb. alapján kerül értékelésre.

Tiszteletteljes karakterrel. őrültség szegmensek piacaival, amelyeket a versenytársak azonnal elfoglalnak, és hogyan reagálnak vállalatunk termékértékesítési erőfeszítéseire.

Hatékonyság- hány szerkezet van? készen áll arra, hogy a kiválasztott szegmensben dolgozzon, hogy a potenciál megvalósuljon.

A következő két képernyő megfelelő elrendezése a legtöbb esetben lehetővé teszi a vállalkozások számára egy szegmens kiválasztását:

-Potenciális ital- a lakótársak felé támasztható maximális kereslet (ki kell számítani: a potenciális csoportok számát, a potenciálisan lehetséges eladások számát természetes egységekben és egyetemi viszonylatban);

-igazi ital- A tényleges árueladások összege meghatározott sorokra vonatkozóan, természetben kifejezve.

Az inger-válasz modell azt mutatja meg, hogy a marketing és a környezet spontán tényezői hogyan hatolnak be a fogyasztó tudatosságába és váltanak ki konkrét reakciót a vásárlásra.

A marketingesek feladata a marketingösztönzők és az ebből fakadó fogyasztói reakciók közötti kapcsolat azonosítása. (Hogyan építsük be a vevő jellemzőit a vásárlásba? Hogyan döntenek a vásárlók a vásárlásról?).

Vásárlásaik befolyásolják a kulturális, társadalmi, egyéni és pszichológiai tényezőket. A legtöbb tényező a piaci szereplők befolyásán kívül esik. Kotler részletesen bemutatta a kintsev cégek piacainak szegmentálási elveinek modellje.

A szegmentálás alapelvei:

Földrajzi – régió, kerület, hely, vastagság, éghajlat;

Demográfiai - életkor, életkor, családméret, családi életciklus szakasza, jövedelmi szint;

Pszichográfiai - társadalmi osztály, életmód, személy típusa.

Viselkedés – öltözködési stílus, vásárló státusza, előnyök keresése, elfogadás szintje, elhelyezés.

Földrajzi elv: A vállalkozás úgy dönt, hogy tevékenységét egy vagy több földrajzi területre összpontosítja.

Demográfiai alapelvek sajátos módon: az életkor előrehaladtával változik a megvásárolt áruk és szolgáltatások választéka és nómenklatúrája. Meg kell határozni a család céljait, ki kell alakítani a termékkel kapcsolatos releváns érdeklődési köröket és a direkt marketing terveket.

Pszichográfiai elv: az úszó áruk karakterébe beleöntve el kell foglalni az embereket. A piaci szereplők láthatják majd saját csoportjaikat, amelyek tagjai fokozott érdeklődést mutatnak termékeik és szolgáltatásaik iránt.

Motívum (spontán)- Gonosz, hogy az asztalok olyan könnyedek lettek, hogy az emberek kíváncsiak az elégedettségük módjaira.

• 1. Vízelvezető rendszer kialakítása az érintett üzleti csoportokból.
• 2. A vállalkozás vállalati küldetésének jelentősége.
• 3. Kiegyensúlyozott célok és mutatószámok rendszerének kialakítása a megvalósítás szakaszaira vonatkozóan.
• 4. A vállalkozás SBE-jének értéke.
• 5. Erőforrások elosztása SBU között.

A vállalkozás egy kormányzati portfólió, amely több SBU-ból áll. Az SBU-kat a potenciális és a tényleges pénzügyi paraméterek is megkülönböztetik. Az üzletvezetésnek racionálisan kell elosztania az erőforrásokat egymás között. Az erőforrások elosztásáról szóló döntés a kormány üzleti portfóliójának elemzésén alapul, két összetett mutató alapján: az SBU piachoz való bővülés és az SBU versenyképessége.

Az SBE piachoz való hozzáadhatóság átfogó mutatója a következő magánmutatókat tartalmazza: piaci kapacitás, növekedési kilátások, verseny intenzitása, jövedelmezőség, kormányzati szabályozás szintje, külgazdasági szabályozás iránti érzékenység.

A „SBU versenyképessége” átfogó mutató a következőket tartalmazza: az SBU piaci része, jövedelmezősége, a marketingkomplexum versenyképessége, szervezeti rugalmasság, innovációs potenciál.

A kormány üzleti portfóliójának elemzésekor szükséges:

• 1. az SBE fejlődési tendenciáinak azonosítása az életciklus dinamikájában rejlő lehetőségek és veszélyek azonosítása érdekében;
• 2. felméri a portfólió egyensúlyát, mivel a vállalkozásnak hosszú távon szüksége lesz a bevételt termelő és befektetést igénylő vállalkozások egyensúlyának támogatására;
• 3. azonosítsa a stratégiai célokat a skin SBE-ből (például a piac bővíti a piacot; az akciótehén támogatja az eladások szintjét).

A portfólióelemzés elvét Peter Drucker vezette be, aki megállapította, hogy a legtöbb termék, illetve azok piaca hat fő típusra osztható.

• 1) A holnapi évesek új áruk, melyek előállítása a mai nagy kiadásokhoz kapcsolódik, különben a jövőben nyereségesek lesznek.
• 2) A mai egynyári termékek olyan áruk, amelyek a vállalkozás bevételének nagy részét adják.
• 3) Köztes kategória - jó eredményeket felmutató termékek, amelyek gyökeresen átalakultak.
• 4) Tegnap termékei - olyan termékek, amelyek a múltban vezető pozíciókat töltöttek be, de elveszítik vezető pozíciójukat.
• 5) Besző a farokba - olyan áruk, amelyek soha nem érik el a tervezett szintet kataklizmák nélkül.
• 6) Fiasco – olyan áruk, amelyeket hosszú ideje felszámoltak.

Az érték elve beépült a kormány üzleti portfóliójának jelenlegi elemzési módszerébe.

A kormány üzleti portfóliójának elemzésének alapvető módszerei.

1. Növekedési mátrix/a BCG-piac egy része (a XX. század 70-es éveinek részeire osztva).

A BCG mátrix alapján a kormány üzleti portfólióját két változó segítségével elemezzük: „Piac növekedési üteme” és „A piac aránya” 10. ábra.

Vidnosna piacrész (versenytárs rész/SBI rész).

	Fontos gyerek.
Diyna tehén

10. ábra. BCG mátrix.

Ebben az esetben a „piac növekedési üteme” az SBU piac jövedelmezőségét jellemzi a vállalkozások számára, a „piaci arány” pedig az SBU versenyképességét. Fontos, hogy az SBE piac magas részesedése mindenekelőtt az SBE versenytársaival szembeni fölényt jelenti a profit tekintetében, ami a „ferde bizonyítékokban” is megmutatkozik. Más szóval, a magas piaci részesedés az SBE termékek nagy népszerűségét jelenti a vásárlók körében, ami potenciálisan megnövekedett profitot jelent.

A mátrix 4 kvadránsból áll.

• 1. Tejelő tehenek (mai egyévesek) - SBE (termékek), amelyekre nagy a kereslet a piacokon, így jól tudnak növekedni. A piac területe magas, ezért nagy a bűz és magas a jövedelmezőség. Ez az SBE nem igényel különösebb befektetést. Ezért a „Day Cows”-nak főként hozzá kell járulnia az SBE piacokon történő fejlesztéséhez szükséges források felhalmozásához, hogy az gyorsan növekedhessen.
• 2. Zirki (holnapi évesek) - vezetők a gyorsan növekvő piacokon. Az erőforrások befektetését prioritásnak tekintik.
• 3. Fontos gyermekek (köztes kategória) - a gyorsan növekvő piacok kis része.
• 4. A kutyák a piacok kis részét képezik, így könnyen növekedhetnek, a piacokon pedig gyorsan eltűnhetnek.

A BCG mátrix néhány része.

• § a piac növekedési üteme nem mindig tükrözi az üzleti élet mindenkori kilátásait, így a gyorsan növekvő piac árutúlkínálatba, alacsony árorientációba fordulhat, és ennek következtében csökkenhet a saját nyeresége. ;
• § A piac egy része nem tükrözi megfelelően az SBU versenyképességét;
• § Ez a modell azt üzeni, hogy teljesen autonóm, mivel két kutya szorosan kapcsolódik a marketinghez, így a kutya kiiktatása a sztár pozíciójának gyengüléséhez vezethet;
• § az adott modell statikus;
• § a stagnálás modellje csak a növekvő gazdaság fejében adott.
• 2. A McKinsey portfóliómodell kombinált. (A BKG modell éle a módszer szerint van felosztva).

Ez a módszer lehetővé teszi az SBE vállalkozás meglévő és új (potenciális) piacainak elemzését két összetett mutató alapján - a piachoz való hozzáállás és a vállalkozás versenyképessége.

Az SBE piac jövedelmezősége a következő változók alapján ítélhető meg: piaci kapacitás (potenciál), kulcsszegmensek kapacitása (potenciál), növekedési ütem a piaci piacon, növekedés üteme a kulcsszegmensekben, globalitás a piac további növekedése, érzékenység drágulás, az érzékenység a napi marketing (márkaépítés, szolgáltatás, disztribúció) tényezőkre, szezonalitásra, ciklikusságra, utótulajdonosok piaci ereje, vásárlók piaci ereje, versenytársak stratégiái (versenyelőnyök), újdonságok megjelenésének valószínűsége. versenytársak, a helyettesítő tіv megjelenésének bizonytalansága, piacra lépési korlátok, jövedelmezőség, elhelyezési házasság és társadalmi trendek, törvények és kormányzati szabályozás, nyomás az uralkodó csoport oldalán.

Egy vállalkozás versenyképessége (jelenlegi és jövőbeli) a következők alapján ítélhető meg: a vállalkozások piaci részesedésének dinamikája; a jövedelmezőség dinamikája; műszaki és technológiai berendezések; marketing lehetőségek, NDDKR és fejlesztés az innováció területén; yakosti; árak; rozpodil; szolgáltatás; kép.

A McKinsey-modell egy további 3/3-os mátrix segítségével írja le egy vállalkozás piaci értékét és versenyképességét (11. ábra).

Visoka. Serednya. Alacsony.

Kiegészítés a piachoz

11. ábra. Kombinált McKinsey modell

Komplex mutatók: piaci érték és versenyképesség (stratégiai potenciál), átlagos jelentőségű módszerrel értékelhető.

• 1. A pozíció a legjobb. Meta - a piac bővülése és az SBE új pozíciójának növekedése.
• 2. Meta – a növekedés összhangban van a piac bővülésével a további befektetések szintjén.
• 3. Az év során az SBE pozíciója változhat. Az SBU versenyképességének javításához szükséges beruházások.
• 4. Meta - készpénz előállítása (az SBE nyereséget tud biztosítani és befektetéseket fogadni).
• 5. Meta - vigyázzon a fejleményekre, az SBE töredékeinek nincs fontos pozíciója egy még jövedelmezőbb piacon.
• 6. Meta - ossza fel az SBU-t részekre, az egyik rész elsőbbséget élvez a befektetésekben, a másik pedig hozzáadódik mindegyikhez.
• 7. Meta - az SBE lépésről lépésre történő kommunikációja (más irányú erőforrások lépésről lépésre történő keverése).
• 8. Hasonló a 7. pozícióhoz.
• 9. Meta - SBE videó.

A kombinált portfóliómodell hasznossága abban rejlik, hogy a BCG modellt helyettesítve nem két tényezőre épül, hanem olyan tényezők nélkül, amelyek a vállalkozás gyenge oldalainak erősségeit, képességeit és fenyegetettségeit alkotják. a jövőben. Ezenkívül a kombinált portfóliómodell lehetővé teszi az SBE jelenlegi helyzetének jobb felmérését és a vállalkozás fejlesztési módjainak azonosítását.

Az esélytelenek.

• § Összecsukható modell.
• § Az értékelések szubjektivitása, és ezért az eredmények kétértelműsége.

A jelentősebb modellek elemzésével arra az egyszerű következtetésre juthatunk, hogy a kombinált modell alaposabb, lehetővé teszi a teljes állami vállalati portfólió értékelését, illetve annak növelésének lehetséges módjait (új piacok kialakítása).

6. Vikoristannaya szinergia.

A kormányzati vállalati portfólió vizsgált modelljei nem fedik le az SBU-k közötti kapcsolatokat. Prote, az SBE közötti kapcsolatok hihetetlenül egyértelműek, és kulcsfontosságúak a barnulás hatékonyságának növelésében. Ezért az erőforrások egymás közötti elosztása során biztosítani kell a szinergia lehetőségét.

A szinergia az Ön tisztségviselőinek összesített eredményének átalakulását jelenti. Mindketten nagyobb eredményeket érhetnek el anélkül, hogy önállóan működnének.

A szinergia lehetővé teszi a vállalkozás számára az innováció felgyorsítását, az értékesítés növelését, a termelés és az irányítás felgyorsítását. A potenciális szinergizmus a bőr lándzsájában keletkezik, és egyedülálló értékkel bír.

Értékteremtő lándzsa - fogyasztási információ, NDDKR, anyagi és műszaki ellátás, termelés, termelés, marketing támogatás. Szinergiák alkalmazása: integrált tudományos kutatási részleg, központosított tevékenység a felsőfokú képesítésért, átfogó marketingkutatás, információ- és tudáscsere, kiterjedt beszerzések stb.

7. Versenystratégia tervezése.

A versenystratégia tervezését a vállalkozás működési országának versenyhelyzetének vizsgálata előzi meg. A vizsgálatot a galus jövedelmezősége (előrelépése) pozíciójából végzik a vállalkozások felé.

Vizsgálati osztály.

• 1. A galusi termelőmalom jelentősége.
• 2. Jelentős kilátások a galusi fejlődésére.
• 3. A vállalkozás versenyképességének felmérése.
• 4. Jelentős, hogy a vállalkozások versenyelőnyeinek növekedése közvetlenül összefügg az erőképességek fejlesztésével.
• 5. Vegye figyelembe a vállalkozás mögöttes versenystratégiáját.

Az 1. és 2. csúcshoz használhatja Porter Galuzev modelljét (12. ábra).

Porter modellje olyan tisztviselőket mutat be, akik a galusa átlagos jövedelmét jelzik. A vállalkozás fontossága a versenyelőnyökkel szemben nagyobb valószínűséggel járó profit megszerzése, amely az üzleti élet lehetőségeiben, az ipar fejlesztési lehetőségeiben és ebből adódóan az üzleti lehetőségekben is megmutatkozik.

Egy vállalkozás versenyképességének értékelése a következő mutatók alapján történhet: jövedelmezőség, piaci részesedés, marketingmix. A vállalkozás versenyképességének felmérésének eredményei alapján kiválasztják a versenyelőnyök megteremtésének és fejlesztésének lehetőségeit.

Kicsi 12. Porter modellje.

2. bejegyzés

1. A marketing menedzsment elméleti vonatkozásai vállalati szinten.

1.1. A marketingmenedzsment alapfogalmai 4

1.2. Marketingmenedzsment folyamat 13

2. Marketing elemzés és menedzsment vállalati szinten a „Kulya” LLC 26 szervezet alkalmazásában

2.1. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői 26

2.2. Versenyképességi elemzés és SWOT – üzleti elemzés 31

3. Továbbfejlesztett marketingmenedzsment vállalati szinten a „Kulya” 34 LLC-nél

3.1. Alternatív stratégiák kialakítása a szervezet fejlesztésére és a fennmaradó lehetőség kiválasztása 34

3.2. A választott stratégia végrehajtásának mechanizmusa 36

Visnovok 40

Bibliográfiai lista 42

Belép

A marketingmenedzsment relevanciája vállalati szinten. Ebben az időben, amikor a vállalkozások gazdasági fejlődése aktív, és a piacon maradók tevékenysége is aktív, nagyon fontos a lényeg ismerete, okosan irányítani a vállalatokat, és minden igényre azonnal reagálni. Ellenkező esetben a termékértékesítés nem biztosítható, és a vállalkozás jövedelmezősége növelhető. Rendkívül szükséges az áruértékesítés különböző formáinak és módszereinek megvalósíthatóságának és eredményességének értékelése, a munkát a lakossági kereslet formálásával, a kereskedelmi vállalat presztízsének növelésével felváltani. Vállalati szintű marketing menedzsment - célja, hogy a vállalat tevékenységét piaci pozíciójának szabályozására irányítsa tervezésen, szervezésen, bemutatáson, a pozíció skin fázisának ellenőrzésén keresztül A vállalat helyes magatartása a minták beáramlásával. a piaci tér, a versenykörnyezet fejlesztése a jövedelmezőség és az üzleti tevékenységek hatékonyságának elérése érdekében „Ekta a piacra.

A marketing vállalati szintű menedzselésének módszere az üzleti tevékenységek stratégiájának megválasztása. A gyakorlat azt mutatja, hogy azok a szervezetek, amelyek átfogó stratégiai tervezéssel és menedzsmenttel foglalkoznak, sikeresebbek és lényegesen magasabb profitot termelnek, mint a Galusia átlaga. Sok a veszekedés, ami elmaradhat a tervtől, és egyszerűen az energikus emberek nem érik el a kívánt sikert azokon keresztül, akik bővítik erejüket, igyekeznek a legtöbb piacot felásni, a legkülönfélébb termékeket létrehozni és kielégíteni. a különböző ügyfélcsoportok igényeit. A sikerhez az erők közvetlen koncentrációja és a megfelelő stratégia szükséges. Nincs egységes stratégia az egész szervezetre. A bőrszervezet a maga módján egyedi, így a bőrszervezet stratégiájának kialakításának folyamata is egyedi, mert függ a szervezet piaci pozíciójától, fejlődésének dinamikájától, potenciáljától, a versenytársak viselkedésétől, az általa előállított termék vagy szolgáltatás jellemzőitől, a gazdaság állapotától, a kulturális környezettől stb.

A kurzus célja a marketing menedzsment lényegének és gyakorlatának vizsgálata vállalati szinten.

Tanfolyami munkaosztály:

feltárja a marketingmenedzsment alapfogalmait;

figyelemmel kíséri a marketingmenedzsment folyamatát;

feltárja a marketing menedzsment vállalati szintű sajátosságait;

vállalati szintű marketingmenedzsment elemzése vállalkozások számára;

Az alapos marketingmenedzsment módszereinek népszerűsítése vállalati szinten az üzleti életben.

A kurzuskutatás tárgya a Kulya LLC turisztikai társaság. A vizsgálat tárgya a vállalati szintű marketing menedzsment rendszer.

1. A marketing menedzsment elméleti vonatkozásai vállalati szinten

1.1. Marketingmenedzsment alapfogalmak

A „marketing” kifejezés a „piac” szón alapul, ami „piacot” jelent. Ezért a marketinget gyakran olyan vezetési filozófiaként értelmezik, amely irányítja a piac gondolkodását, és elősegíti a konkrét ügyfelek igényeinek kielégítésére való orientációt.

Marketing Ebből a tág perspektívából tehát egy társadalmi-menedzseri folyamatról van szó, amely mellett az egyének és embercsoportok termékeket és azok cseréjét hoznak létre, hogy meghatározzák, mire van szükségük. Ez a folyamat a következő kulcsfogalmakon alapul: kereslet, étel, ital, termék, csere, élvezet, piac (1. ábra).

1. ábra. Marketing koncepció

Kell - kell, kell, akarok, szükségem van kielégítésre. Ha valaki nem tud minden szükségletet kielégíteni, akkor vagy helyettesíti azokat, vagy csökkenti az italok szintjét. Koncepció igény A motiváció elméletein (Freud, Maslow és mások) alapul, a piaci szereplők kezdeti viselkedésére összpontosítva. Sokszor úgy tűnik, hogy a marketing fő feladata az igények megismerése és kielégítése.

Bazhannya- Ez egy olyan szükséglet, amely az egyén kulturális szintjétől és sajátosságaitól függően sajátos formát öltött. Néha konkrét igénynek nevezik. Például a sün iránti személyes igény átalakul egy privátabb gyümölcsigénysé, mint például egy speciális almavásárlási igény. Ezen túlmenően a különböző régiókban és országokban a fogyasztói igényeket a kulturális, történelmi, földrajzi és egyéb tényezőkön alapuló rendkívül változatos életmód alakítja át. tisztviselők. A különböző országok lakóinak ugyanazokat az igényeit elégítik ki a különféle élelmiszerek beszerzésének módja. A különböző áruk beszerzési módjával elégedettek lehetnek azok a lakosok, akik egy régióban élnek és ugyanazt az igényt érzik.

Popit– sürgős, konkrét igény, vásárlóerővel alátámasztva. Az erőforrások adottságai miatt az emberek kielégítik szükségleteiket, és olyan árukat szállítanak, amelyek a legnagyobb értéket és elégedettséget biztosítják számukra.

Termék- mindent, ami fürdőzésre, ivásra, életvitelre forgalomba hozható az éneklési igények kielégítésének módszerével. A termék olyan valami, ami bármilyen igényt kielégít (fizikai tárgyak, szolgáltatások, emberek, szervezetek, tevékenységtípusok, ötletek).

Csere– az a cselekmény, hogy egy javaslattal elvisz egy kívánt terméket, ezért fáradt. A csere csak egy a sok mód közül, amellyel az emberek megszabadulhatnak élelmiszertermékeiktől. Más módon - félrevezetés, urbanizmus. Itt jön be a lopás és a házasság. A csere az egyik alapvető dolog, amit a marketingben meg kell érteni. Ehhez az eszmecseréhez szükséges, hogy megegyezzenek az ilyen gondolatok: legalább két oldal lehet; a bőroldal bűnös valamiben, ami értékes lehet a másik oldal számára; a bőroldal felelős azért, hogy cserélni akar a másik oldallal; a bőroldal szabadon választhat – cserébe lépni; A bőr oldala felelős azért, hogy az anya képes legyen kommunikálni és szállítani a termékét. Ezeknek az elméknek az a vágya, hogy egy lehetséges cserén dolgozzanak, és amiről kiderül, hogy egyik sem - abban rejlik, hogy a felek megállapodtak, és készek elviselni a bűzt.

A marketing tehát egyszerre gondolatrendszer és cselekvésrendszer.

Philip Kotler a marketingmenedzsmentet úgy definiálja, mint „bejegyzések, telepítési költségek elemzése, tervezése, végrehajtása és ellenőrzése, a fontos cserék értékelése és támogatása célbeszerzésekkel a szervezet fontos feladatainak elérése érdekében, mint például a nyereség elvonása, a feladatok növelése. , növekvő alkatrészek Rinku Toscho."

Legnépszerűbb arculatában a marketingszakember kedvencként áll, aki annyi ügyfelet keres, amennyi a cég által jelenleg gyártott összes termék értékesítéséhez szükséges. Azonban meg kell érteni a colo yogo zavdanról szóló kijelentést. A marketing szakember a termék létrehozásával, bővítésével, a változás problémáival foglalkozik, ami esetenként rövid életű.

Marketing Menedzsment Osztály Az áramlás, az ital órájának és jellegének csúcsán helyezkedik el oly módon, hogy segítse a szervezetet az előtte álló célok elérésében. Leegyszerűsítve a marketingmenedzsment a termékmenedzsmentről szól.

A szervezet arra törekszik, hogy termékeit a legmagasabb színvonalon szállítsa. Bármikor, bármikor az igazi ital az ok miatt alacsonyabb lehet, megerősítheti vagy túlbecsülheti. Ezekben az országokban az anya felelős a marketing menedzsmentért.

A marketingmenedzserek a vállalat tagjai, akik elemzik a marketing helyzetet, terveket dolgoznak ki és/vagy ellenőrzési funkciókat látnak el. A Kerivniki Zbutu Tsydniki Service Zbutu, Kerivni pratsіvniki szolgáltatások, Fakhivtsi Zі Zeim Zbutu, Doslidniki marketing, Kerivniki Kerevniki I Fakhivtsi,

A részletesen tárgyalandó marketinginformációkat az 1. táblázat mutatja be.

Asztal 1

Marketing Menedzsment Osztály

1.2. Marketingmenedzsment folyamat

Marketingmenedzsment folyamat a következő szakaszokból áll:

1) a piaci lehetőségek elemzése;

2) a célpiacok kiválasztása;

3) a marketingkomplexum fejlesztése;

4) marketing megközelítések beépítése az életbe.

A piacelemzés fontosabb. Minden vállalatnak tisztában kell lennie a megnyíló piaci lehetőségekkel. Minden vállalat nem támaszkodhat örökké a saját termékeire és piacaira.

A piaci lehetőségek elemzése jellemzően magában foglalja az új piacok azonosítását és a marketing lehetőségek felmérését. F. Kotler megerősíti, hogy az új piacok azonosításának egyik módja az є vikoristannya hálózat a termékfejlesztéshez és a piachoz , amely 4 raktárt foglal magában:

glibshe vikoristannya rinku; tobto. A vállalat növelheti egy adott meglévő termék értékesítését anélkül, hogy megváltoztatná sem a terméket, sem az értékesítő partnerek körét. Az értékesítési költségek növelésének eszközei lehetnek a megnövekedett hirdetési költségek, az áruk alacsonyabb árai, valamint az árubővítéshez nagyobb számú értékesítési egység beszerzése;

piaci kordonok bővítése; új piacok keresését jelenti egy már meglévő termék számára;

termékforgalmazás; itt az új termékek nagy csoportjának megvalósítása és a meglévő termékek különféle módosításai, új, élő tekintélyek csoportjával a láthatáron;

diverzifikáció; egy teljesen új termék kiadását jelenti, amely egy új fogyasztói csoport igényeit elégíti ki.

Ami a marketing képességek felmérését illeti, itt a fő feladat a vállalat számára elérhető legnagyobb lehetőség fontossága. Egy vállalat marketingképessége számos olyan marketing megközelítés, amely hozzájárul egy adott vállalat versenyelőnyének eléréséhez. A marketing értékelésénél lehetőségek a vállalat erőforrásainak és erőforrásainak biztosítására.

Válassza ki a célpiacokat. A piaci lehetőségek azonosításának és felmérésének folyamata gyakran sok új ötletet generál. Egy vállalat számára pedig gyakran az a helyes választás, ha számos jó ötlet közül kiválasztja a legjobb ötleteket, így a vállalat céljainak és erőforrásainak megfelelő ötletek kiválasztása (3. ábra).

A vállalati szintű marketingmenedzsment összhangban lesz a 4. ábrával. Az ilyen típusú menedzsment legfontosabb feladata az üzleti tevékenységek stratégiájának megválasztása.

4. ábra. A menedzsment szervezése vállalati szinten

Erre a célra a robotok gyakran használják a „növekedés - piacrész” mátrixot (BCG mátrix), amelyet az 5. ábra mutat be. A Vaughn lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy termékeik közé sorolják a bőrt. A mátrixban hasonló stratégiai pozícióval rendelkező termékek ugyanabban az aggregátumban vannak kombinálva. A normatív stratégiáknak nevezett cselekvések alapvető kifejeződéseiként azonosíthatók, amelyek összhangban állnak a célorientált és stratégiai tervezéssel, és irányítják a vállalati erőforrások felosztását.

5. ábra. A BCG mátrix szektorainak felépítése

A mátrixot két demonstrátor hozza létre:

1) az eladások növekedése (biztosítható, mint az értékesítés növekedési indexe a jelenlegi és a múltbeli tervezett időszakokra);

2) a vállalat által elfoglalt piaci részesedés (az értékesítési kötelezettségként az összes versenytárs végső értékesítési kötelezettségéhez viszonyítva a tárgyidőszakra).

A bal felső szektor tartalmazza "csillagok". Ezek a termékek, amelyek a piac jelentős részét foglalják el, nagy ütemben növekednek. A bűzre azért van szükség, hogy biztosítsa a jövő jövőbeni növekedését, és hogy „fejőtehénnek” (vagyis profittermelőnek) nevezzük.

A bal alsó szektorban vannak ún – Piszkos tehenek. A gyorsan fejlődő piac nagy részét átjárja a bűz. Az ilyen termékek jelentik a termelésből és értékesítésből származó fő bevételi forrást, amelyek más termékek helyettesítésére használhatók.

„vadbelek” (fontos gyermekek vagy „táplálkozás jelei”), enyhén befolyik a piacra (a piac kis része) a galuziban, ami fejlődik (svéd zrostannya). A versenytársak támogatása elenyésző, a fő előnyök nem egyértelműek, a versenytársak termékei a piac feletti pozíciót foglalják el. Az agypiac feletti megnövekedett részesedés és az erős verseny támogatásához a szükséges értékre van szükség. A vállalkozás valószínűleg növeli az értékesítési kiadásokat, aktívan keres új csatornákat, javítja a termékek és a piacról származó termékek jellemzőit. Nos, a jövőben az ilyen vírusok „sztárokká” válhatnak, és megjelenhetnek a piacon.

Zrestha, a jobb alsó szektorban ismert "kutyák" ( különben "kulgavy jocks"). Ezekből az árukból hiány van (a piac kis része) a felnőttek körében, vagy a galusi rohamosan növekszik (egyre nagyobb mértékben). Nem törődve piaci jelenlétükkel, nem tudtak elég követőt szerezni, és egyértelműen versenytársként állnak ki üzletükből. Ezektől a vírusoktól mielőbb meg kell szabadulni, mert rendkívül drága a „beteg” árukat forgalomba hozni. Ráadásul a piaci jelenléte ronthatja a vállalkozás hírnevét. Az is előfordulhat, hogy a fogyasztók ezekkel az árukkal kapcsolatos elégedetlensége kiterjedhet, és más cégek alááshatják tekintélyüket.

A BCG-mátrixban az áruk elosztásának pontos ismerete lehetővé teszi a jövőbeli kilátások felmérését. A stratégiai tervezés nyilvánvaló a különböző termékcsoportok közötti maximális keresztproduktivitás elérésére tett kísérletben. A társaság jövőbeni tevékenységének lehetséges sikerét a pénzügyi eszközök „élő tehéntől” a „csillagok” és „vadbelek” kérgéig történő átszervezésének közvetlen és mértéke határozza meg. Közvetlenül ezt követően a „csillagok” „kis tehenekké”, „vadbelekké” válnak - a „csillagok” vagy a „kutyák” kategóriájába.

A koordinátarendszerben az áruk helyének kiválasztása után „az értékesítési volumen növelése a piac jelentős része”, minden termékcsoportra ki kell választani egy-egy stratégiát. A piaci marketing gyakorlatban piactól függően három fő stratégiát különböztetünk meg (2. táblázat).

2. táblázat

Támadási stratégia (előre) elősegíti a cég aktív, agresszív piaci pozícióját, és célja a piaci részesedés meghódítása és bővítése. Fontos, hogy a bőr árupiacon és a szolgáltatási piacon ezt nevezik optimális piaci résznek, amely biztosítja a vállalat hatékony működéséhez és fenntartásához szükséges nyereséget. Optimális szegmensnek például egy adott piacon a vásárlók 20%-a tekinthető, akik az adott cég által értékesített áruk hozzávetőlegesen 80%-át veszik meg.

Mivel a cég egy része az optimális szint alá esik, dilemma előtt áll: vagy pénzt keresni a terjeszkedéshez, vagy a piacról táplálkozni. A támadási stratégia számos helyzetben használható:

Ha a piac egy része a szükséges minimum alatt van, akkor a versenytársaktól erősen felgyorsult és megfelelő szintet fog biztosítani;

Új termék piaci bevezetése;

A termelés bővítése, az erre fordított költségek kevesebb mint jelentős árbevételben térülhetnek meg;

A versengő cégek veszítenek pozícióikból, és viszonylag kis befektetés mellett reális lehetőség nyílik a piaci részesedés növelésére.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a támadási stratégia megvalósítása jelentős nehézségekkel jár az ilyen helyzetekben:

Magas szintű monopolizált piacokon végzett munka;

A differenciálási folyamatra rosszul érzékeny áruk kiadása.

Védelmi (trimmelési) stratégia a cég megtakarításait explicit piaci részekre utalja át, és megerősíti pozícióját a piacon. Vaughn can buti vikoristan:

Ha a cég helyzete kielégítő;

Néha hiány van a támadási stratégia végrehajtásához szükséges eszközökből;

Olyan helyzetben, amikor a vállalat fél támadási stratégiát követni a versenytársak oldaláról érkező esetleges erős megközelítések révén.

A védelmi stratégiát gyakran stagnálják a piacukon működő nagy cégek. Ugyanakkor az ilyen típusú stratégia tele van veszélyekkel. A legnagyobb tiszteletet kapja a vállalat részéről, hogy vállalja, hogy előmozdítja a versengő vállalatok tudományos és technológiai fejlődését. A vállalat az összeomlás szélén állhat, és hatással lesz rá a piacról való kiáramlás, mivel a versenytársak előre nem látható tudományos és technológiai fejlődése termelési költségeik csökkenéséhez vezet, és megőrzi a vállalkozás pozícióját, így védekezik. Erre a stratégiára méltányos azt mondani: „Ahhoz, hogy elveszítse a helyét, menekülnie kell.”

Hozzáférési stratégia Ez általában hazugság, és nem szándékos. A népszerű áruk számos piacán például egy technológiailag elavult vállalat tudatában van a piaci részesedés csökkenésének. Ez a stratégia a következőket közvetíti:

Lépésről lépésre történő műveletek (amelyek során fontos, hogy ne sértsék meg az üzleti kapcsolatokat, üzleti kapcsolatokat, ne sértsenek túl sok partnert, biztosítsák a cég egészségügyi szolgáltatóinak megfelelő gazdálkodását);

A vállalkozás felszámolása (ilyenkor fontos, hogy ne engedjük meg a készülő vállalkozással kapcsolatos információáramlást).

A megszakítás nélküli előnyök mellett azonban a BCG mátrixnak kevés komoly hiányossága van. Elsőїх - számos szektort különítenek el a vállalat helyzetének leírására. Ez a kitevők hihetetlen átlagolásához (vagy elnagyolásához) vezet, és magas szintű jelentéktelenséget, gazdagon változatos megoldást ér el. A középső pozícióban lévő árukat azonban nem lehet pontosan értékelni, és a gyakorlatban leggyakrabban van rájuk szükség. Egyéb A lényeg az, hogy egy cég helyzetét csak két szempont alapján értékelik. A többi tisztviselőt (például a termékskálát, a marketingköltéseket és a beruházási intenzitást) megfosztják a tisztelettől. Harmadik A hiány azzal függ össze, hogy akkor fontos a mátrix vikorizálása, ha a cég tevékenységi területei nem kellően koncentráltak, és a piac aktív része nem különösebben fontos a vállalat számára, hiszen a verseny a vállalati tevékenység nélkül is biztosított. a termelés költségére, hanem a technikai újítások miatt.

Hiányosságaitól függetlenül a BCG mátrix praktikus eszköz, és széles körben használják a stratégiai marketing tervezésben.

A stratégia véglegesítéséhez felgyorsítható a vállalat fejlődése Ansoff mátrix(3. táblázat) .

3. táblázat

Lehetséges fejlesztési stratégiák

Termékelosztási stratégia Javasoljuk, hogy ha a régi piacon működő cég a zsúfolt piac kielégítése érdekében a terméket modernizálja, az áruk erkölcsi avulásának hatására fókuszálva, ami az élők között van, illetve a hibás terméken. , kicseréli és új régi árukat. A minőségi jellemzőkkel rendelkező új termék megjelenése gyakran további növekedést okoz. Szükséges azonban ösztönző marketing megközelítések, aktív reklámozás, fokozott promóciók alkalmazása az áruk promóciójának elősegítése érdekében, például kiállítások és értékesítések szervezése, áruk bemutatása és az értékesítés ösztönzésének különféle módjai. Ez a stratégia minden hasznosságával és buktatóival együtt: végtelenül átdolgozhatja az egérfogót, tökéletesítheti, ha például egy elektronikus csalival és érzékelővel ellátott elektromos egérfogót bocsátott ki a menedzsereiknek, de a versenyharcban a az olcsó medve elleni dezodor gyártója nyer. Először is emlékezni kell: a barát nem terméket vesz, hanem elégedett fogyasztó, hogy ne egérfogó vagy dezodor legyen, hanem egerek elleni étkezés.

Piacfejlesztési stratégia Biztosítani kell az új piaci szegmensek azonosításának hatását, hogy a régi áruk kínálata elegendő legyen az áruk értékesítéséhez és a tervezett nyereség csökkentéséhez. Például egy mikrokalkulátorokat forgalmazó cég hamar belátja, hogy az infláció már megnehezíti az árusok terjeszkedését a boltokban és a vevőkkel a bazárokban. A potenciális vásárlók egy új csoportja van kialakulóban, amely korábban soha nem létezett. Őrülten intenzív kommunikációs munkára van itt szükség.

Stratégia a mély piaci behatolás érdekében Akkor ajánlott, ha a cég kedvenc termékét igyekszik a fő piacra szállítani. Úgy tűnik, hogy miután már elsajátították, a cégnek nincs esélye a sikerre. Azonban a termékmarketing intenzívebbé válásában, az új, hozzáértőbb és aktívabb forgalmazók keresésében, a vertikális marketingrendszer által kialakított fejlett termékmarketing csatornákban lehetnek felfedezések. Egyéb dolgok, amiben egy cég segíthet, az az aktív reklámozás, a promóció és értékesítés különféle formái, a szervizlátogatás és egyéb megélhetési módok. A társaság megpróbálhatja növelni a piaci kapacitást az ár olyan szintű csökkentésével, amely a nagyközönség számára elfogadható. Az árrugalmasság tisztviselője megkérdezheti.

Egy új termék új piacot hoz létre – ez a piacgazdaságtan axiómája. A vállalat azonban gyakran nem korlátozódik egyetlen domináns új termékre, hanem a progresszív áramra összpontosít diverzifikációs stratégia. A diverzifikáció különböző formákban valósulhat meg: különböző típusú áruk azonnali kibocsátása és a különböző típusú állatállományra való összpontosítás, vagy a kereskedelem különböző formáinak fejlesztése, vagy a gazdaság különböző területeibe történő pénzeszközök befektetése. A befektetések ilyen megosztása általában jelentősen csökkenti a kereskedelmi kockázatot (nem minden tojás van egy zacskóban). A diverzifikáció fő problémája az erők szétesése.

2. Marketing elemzés és menedzsment vállalati szinten a „Kulya” LLC szervezet alkalmazásában

2.1. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői

A "Kulya" LLC 2001 óta működik az idegenforgalmi piacon. A társaság a csoportos túrák mellett nagy figyelmet fordít a szervezett iskolai és felnőtt csoportokra, valamint az egyéni turisták kiszolgálására. A társaság fogadja a külföldi csoportokat, és egyértelmű kiszolgálást nyújt a vállalati ügyfeleknek.

A cég állandó résztvevője a nagy moszkvai és regionális kiállításoknak, a MITT, „Vidpochinok” és másoknak. A bőrkárosodással pedig nőnek az értékesítési kötelezettségek.

A cég együttműködik az orosz és külföldi ügynökök, valamint a nagyobb utazásszervezők bizalmas kezelésével, a túrák lefoglalásának megkönnyítése érdekében egy online foglalási rendszert hoztak létre, amely lehetővé teszi a túrák lefoglalását és visszaigazolását.

Nagy jelentőséget tulajdonítanak a magánügyfelek professzionális kiszolgálásának: a szükséges túrák kiválasztása, pontos tájékoztatás és az utazáshoz szükséges dokumentumok egyértelmű biztosítása. A fő útvonalak közé tartoznak a moszkvai régió közelében található üdülőhelyek, szanatóriumok és panziók a Krasznodar Területen és a Krím-félszigeten, kirándulások és egyéni túrák a határon túlra, valamint nagysebességű üdülőhelyek Oroszország és Európa legközelebbi üdülőhelyein. A megbízható utazásszervezőkkel való együttműködés egyértelmű megtérülést garantál a turisták számára. Ezenkívül a rendszeres ügyfelek számára egy kedvezményrendszert hoztak létre, amely lehetővé teszi a bónusz növelését minden szolgáltatás után. Az egyes ügyfelek egyéni megközelítése, a kézi páncélozási rendszer és a magas szintű megbízhatóság garantálja a magas szintű szolgáltatást az LLC Kulya-nál.

A cég munkájának fő elve az egyéni megközelítés minden ügyfélhez. Ha Ön olyan személy, aki érdeklődik a „Kulya” LLC iránt, további információkat és szakképzett segítséget kaphat nem csak egy turistaút megszervezéséhez, hanem a vízumok regisztrációjához a világ bármely végére, egy személy érkezéséhez. repülőjegyek és fizetési utalványok, szállodai szobafoglalás, autóbérlés, kirándulások megszervezése stb.

A Kulya LLC szervezeti felépítését a 6. ábra mutatja be.

A „Kulya” LLC tevékenységének fő gazdasági mutatói 2004-2006 között. a 4. táblázatban mutatjuk be.

4. táblázat

A "Kulya" LLC gazdasági mutatói 2004-2006-ra.

A 4. táblázat adatai a Kulya LLC tevékenységének főbb gazdasági mutatóinak 2004-2006 közötti bővülését mutatják. Így az árbevétel 740 ezer rubelrel nőtt. chi 4,4% (7. ábra).

2.2. Versenyképességi elemzés és SWOT – üzleti elemzés

A Kulya LLC legerősebb versenytársai az Akris LLC és a Skatt JSC. Ezt a céget választották ki többek között azért, mert A moszkvai piac ezen része megközelítőleg megegyezik az LLC Kulya-val. Ezen túlmenően ezek a cégek ugyanazokban az irányokban működnek, mint a Kulya LLC. A független fakhivciek a turisztikai piaccal kapcsolatban jutottak el a szakértői csoport raktárába. Arra kérték őket, hogy a megállapított kritériumok szerint értékeljék a cég piaci pozícióját.

A Kulya LLC versenyzőinek általános jellemzőit az 5. táblázat mutatja be.

5. táblázat

A Kulya LLC versenyzőinek versenyképességi jellemzői

6. táblázat

A "Kulya" LLC SWOT elemzése

A táblázat azt mutatja, hogy a Kulya LLC cég minden változtatást megtett a piac stabil fejlődése érdekében: az iroda bővítése a hely központjában; a vállalat vezetése, a csapatmunka, a csapatszellem, a versenyképes árpolitika és a trival partnerkapcsolatok befogadó képességének kifejezései.

Másrészt a szervezet fejlesztését olyan tisztségviselők vitatják meg, mint: a munkavállalók egyértelmű pozicionálása, a decentralizált döntéshozatal, a stratégiaalkotás fontossága.

A vállalat piaci pozícióját alááshatja, ha a vállalat marketingkutatást végez az ügyfeleken, az ügyfeleken és az alkalmazottakon; A hatékony fejlesztési stratégia kidolgozásával az ügyfélszolgálat visszaszorul, és új szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfeleknek.

3. Továbbfejlesztett marketingmenedzsment vállalati szinten az LLC Kulya-nál

3.1. Alternatív stratégiák kialakítása a szervezet fejlesztésére és a fennmaradó lehetőség kiválasztása

A stratégia irányítására a vállalat fejlődését az Ansoff-mátrix gyorsítja (7. táblázat).

7. táblázat

A Kulya LLC lehetséges fejlesztési stratégiái

A fenti információk elemzése után alternatív lehetőségeket dolgozhat ki a vállalat fejlesztési stratégiájához. A „Kulya” LLC számára két alternatív stratégiát választunk: mély piaci behatolást és diverzifikációt.

1) A mély piaci behatolás stratégiája.

tudás, kompetencia bizonyítéka;

tartós kötések jelenléte;

potenciális társak nélkül;

Obmenenya:

rendkívül versenyképes középút;

2) Diverzifikációs stratégia

A következő tényezők járulnak hozzá a stratégia előnyeihez:

Innovatív megközelítés az üzlethez;

Szakképzett személy.

Obmenenya:

az új üzleti területtel kapcsolatos információk elérhetősége;

további források beszerzése;

belépés új piacra;

a hozzá nem értés miatti túllépés veszélye

Figyelembe véve ezen opciók megvalósításában rejlő lehetőségeket és veszélyeket, a mély piacra való behatolás stratégiája tűnik a legszembetűnőbbnek. A vállalat már kialakított pozitív tisztségviselőket, akik lehetővé teszik ennek a stratégiának a megvalósítását. Nyilvánvaló, hogy az Ön vállalkozásának 6 sziklája van. A gazdag potenciális partnerek jelenléte a piacon lehetővé teszi a cég számára, hogy bővítse ügyfelei számát. A csere a következő módon semlegesíthető: az árak folyamatos alakítása, a versenyelőnyök kialakítása, majd az egyedi szolgáltatás létrehozásának céljának elérése.

A mai utazási irodák gyakorlatilag ugyanazt a terméket árulják, tömeges közvetlen utakon ugyanazokat a chartereket, ugyanazt a szállodabázist tartják fenn. Ez egyértelmű: a helyszínen dolgozni, standard túrákat értékesíteni, nyilvánvalóan - minimális befektetés, maximális hatékonyság. Az egyéni turizmus természetesen drága, több bevételt hoz az értékesítési egységenként, és nagy költségeket vonz magától az ügynökségtől - mind időben, mind anyagilag. Maga az ügyfél azonban legtöbbször nem akar eredeti megoldást, általában közvetlenül. Ily módon az egyéni, nem sürgősségi turizmus népszerűsítését megfosztják egy zárt körtől: nincs popita - nincs javaslat, nincs javaslat - nincs popita. Az egyéni turizmusra való összpontosítás még mindig nem biztonságos, mivel nem egyértelmű a fizető ügyfelek száma.

3.2. A választott stratégia megvalósításának mechanizmusa

A társaság hosszú távú fejlesztési stratégiája közvetlenül is irányulhat a Kulya LLC magas rangú cég imázsának formálására. Ennek a stratégiának a fő célja új ügyfelek és partnerek, köztük potenciális befektetők megszerzése. Az LLC "Kulya" reklámkampányának fő hangsúlyait úgy kell kezelni, hogy megszilárdítsák a cég pozitív imázsát - sürgős és dinamikus, amely biztosítja a szolgáltatások minőségét és az utazási csomagok versenyképes tarifáit, kielégítve a társaság igényeit. ügyfeleink. ügyfél.

Általános szabály, hogy egy potenciális utazó egy utazási iroda reklámkampányára figyelve irodát nyit, hogy a túra többi része a helyén maradjon. De gyakran anélkül, hogy kellő tájékoztatást adna vagy kellő tiszteletet adna a személyzetnek, elfordítja az utazási irodát anélkül, hogy kiválasztaná a számára megfelelő utakat. Ezért nagyon fontos, hogy az utazási irodák munkatársaik munkáját úgy szervezzék meg, hogy a legtöbb utazási iroda hajlandó legyen vásárolni.

az érzelmek, az empátia és a megbízhatóság azonosítása az ügyfelekkel való kapcsolatokban;

hangsúlyozni kell az ügyfelek tiszteletét a kínált túrák kiemelt szempontjai tekintetében;

a vásárlói elkötelezettség előmozdítása a pozitív visszajelzésekre és pozitív információkra támaszkodva;

Kérjük, fontolja meg olyan ajándéktárgyak ajándékozását, amelyek pozitív érzelmeket váltanak ki vendéglátói körében;

Ösztönzők a helyi utazási irodák számára

Száz különböző turisztikai cég számára adott ösztönzők: új turisztikai szolgáltatások bevezetése kereskedelmi tevékenységük körében; a piacra lépés ösztönzése a versenytársakkal való verseny elkerülése érdekében; öntés külön vállalatoknál az innováció érdekében; pozíciójának bővítése új kiskereskedelmi egységek felé.

Biztosítson ösztönzőket:

a megállapított kvóta alapján progresszív jutalék felállítása a turistautak értékesítésére;

csoportos utazások meghirdetett árának csökkentése a megnövekedett eladások miatt, különösen a szezonon kívüli időszakban;

a különálló cégek turistacsoportok utazását kísérő szakembereinek ingyenes szolgáltatása;

reprezentatív ajándékok és emléktárgyak bemutatása különböző utazási irodák képviselőinek;

turistacserék lebonyolítása, amelyben a túrák értékesítése a legjobb elmékben vibrál (az „első kéz” joga fontosabb, mint a jog, a bejelentett árak csökkentése és egyebek);

katalógusok bővítése a potenciális partnerek körében;

figyelemfelkeltő (reklám- és tájékoztató) kirándulások szervezése különböző utazási társaságok dolgozói számára ingyenesen, illetve a feltüntetett árakból jelentős (75%) kedvezménnyel. Az ilyen utak során a promóciós körutak résztvevői számára programot szerveznek, melynek része a turisztikai szakma, a turisztikai látványosságok megismertetése, valamint speciális reklám- és információs szemináriumok.

A tájékozott utazás általánossá vált a jelenlegi turisztikai piacon. Felülvizsgáljuk az ésszerű árak szervezésének alapelveit az utazási irodák számára:

az ilyen utazásokhoz nem igazgatók, hanem a turisztikai terméket közvetlenül értékesítő menedzserek alkotják a csoportokat;

Egy ilyen utazáshoz általában olyan partnerekre lesz szükség, akik már ajánlották magukat;

az ilyen utakat holtszezonban szervezik (a szezon kezdete előtt);

standard időszak - 1 hét;

az utazás résztvevői fizetik a repülést;

Tekintse meg a kutatási tréningben részt vevő konkrét cégek értékesítési eredményeit.

Amikor megérkezik, az ösztönzőket átfogó marketingstratégia és a leghatékonyabb termékek kiválasztása alapján tervezzük meg. A reklámtevékenység mellett a promóció naptári keretek között történik. Ezeket a kifejezéseket a következő években a turisztikai utak aktív értékesítésének időszakaiban használhatjuk, amelyek a nagy turisztikai eseményekhez kapcsolódnak.

A stimulációs megközelítések végrehajtására utasítva azok hatékonyságának értékelését végzik. Milyen módszereket alkalmaznak a turisták indoktrinálására, melyik szükséges az elemzéshez és az értékesítéshez

Visnovok

A tanfolyami eszközök segítségével a következő fogalmakat fejlesztheti ki:

A vállalati szintű marketingmenedzsment legfontosabb feladata az üzleti tevékenységek stratégiájának megválasztása.

A stratégia egy mester cselekvési terv, amely jelzi a stratégiai feladatok prioritásait, az erőforrásokat és az erőforrások sorrendjét a stratégiai célok eléréséhez. Ennek a stratégiának a fő célja, hogy a szervezet jelenlegi állapotából a jövőbeli állapotba kerüljön.

A Kulya LLC turisztikai társaság stratégiai felülvizsgálatára került sor. A cég 2001 óta működik a turisztikai piacon. A társaság a csoportos túrák mellett nagy figyelmet fordít a szervezett iskolai és felnőtt csoportokra, valamint az egyéni turisták kiszolgálására. A társaság fogadja a külföldi csoportokat, és egyértelmű kiszolgálást nyújt a vállalati ügyfeleknek.

Az LLC "Kulya" küldetése, hogy elősegítse az orosz turisztikai piac fejlődését azáltal, hogy megfizethető árakat biztosít a nemzetközi szabványoknak megfelelő, egyértelmű turisztikai szolgáltatásokért.

Kiderült, hogy a „Kulya” LLC társaság tevékenységének leggyengébb oldalai megegyeznek a versenytársakéval:

jó hírnév a piacon;

szolgáltatások széles skálája;

termelékenység, a személyzet motiváltsága;

A túrák egyedisége.

A Kulya LLC turisztikai piaci pozíciójának erősítése érdekében két alternatív marketingstratégiát választottak ki:

1) mély behatolás a piacra;

2) diverzifikáció.

Figyelembe véve az ezen opciók megvalósításában rejlő lehetőségeket és veszélyeket, a piacra való mély behatolás stratégiája tűnik a legjobban. A vállalat már kialakított pozitív tisztségviselőket, akik lehetővé teszik ennek a stratégiának a megvalósítását.

A stratégia megvalósításához a következőket javasolták:

1) A vállalat fejlesztésének hosszú távú stratégiája közvetlenül a Kulya LLC mint magas rangú vállalat imázsának kialakítására irányul. Ennek a stratégiának a fő célja új ügyfelek és partnerek, köztük potenciális befektetők megszerzése. Az LLC "Kulya" reklámkampányának fő hangsúlyait úgy kell kezelni, hogy megszilárdítsák a cég pozitív imázsát - sürgős és dinamikus, amely biztosítja a szolgáltatások minőségét és az utazási csomagok versenyképes tarifáit, kielégítve a társaság igényeit. ügyfeleink. ügyfél.

2) a személyzet képzése;

3) a lakosokat (turistákat) és a különböző utazási irodákat közvetlenül megcélzó, dezaggregált ösztönzőrendszert kell követnie.

bibliográfiai lista

1. Az Orosz Föderáció 1993. december 12-i alkotmánya

2. Az Orosz Föderáció (DC RF) 1994. november 30-i polgári törvénykönyve N 51-FZ – 1. rész

3. témakör. Marketingmenedzsment vállalati, funkcionális és instrumentális szinten

Terv:

1. Marketing menedzsment a vállalat különböző szintjein

2. Vállalkozások kormányzati tevékenységének elemzése.

3. A cég növekedési stratégiájának kidolgozása

1. Marketing menedzsment a vállalat különböző szintjein.

Marketing stratégiák a cselekvés módja marketingcélok elérése érdekében. A marketingstratégiák három szintre oszthatók:

Társasági;

Funkcionális;

Hangszeres.

Vállalati stratégiák A marketing a piaccal való interakció módjait jelenti, és a vállalkozásokban rejlő lehetőségek kiaknázását annak előnyeivel együtt. Az eredmények közvetlenül kapcsolódnak a vállalkozói tevékenységek számának növelésének folyamatához, a piaci kínálat kielégítésére irányuló törekvésekhez, új tevékenységi területek kialakításához, a kezdeményezések ösztönzéséhez, az igényeket jobban megértő és a velük való elégedettséget mutató vállalkozók kreativitásához. a lakótársak italai. A vállalati stratégiák azt jelentik, hogy maximalizálják a vállalati erőforrások felhasználását a piaci igények kielégítésére.

Vállalati szinten a marketingstratégiák három csoportját láthatja:

1. A portfólióstratégiák lehetővé teszik az üzleti tevékenység különböző területeinek táplálkozás-gazdálkodásának hatékony menedzselését a keresleti piac kielégítésében és a szférákból származó aktuális tőkebefektetésben betöltött helyük és szerepük szempontjából.

2. A növekedési stratégiák lehetőséget adnak a táplálkozási igényekre való reagálásra, hogy a vállalkozás milyen irányba fejlődhet, hogy jobban reagálhasson a piacra, valamint elegendő energiaforrást biztosítanak azok számára, akiknek válaszolniuk kell a hívásra, tevékenységének jelenlegi kiegészítése és diverzifikálása .

3. A versenystratégiák azt mutatják meg, hogy miként lehet egy vállalkozás számára versenyelőnyt biztosítani a piaccal szemben a több potenciális partner megszerzésében, és mi az a politika, amely a versenytársak száz százalékát választja ki.

Funkcionális marketing stratégiák - ezek azok a fő marketingstratégiák, amelyek lehetővé teszik egy vállalkozás számára, hogy kiválassza a célpiacokat, és kifejezetten azokra irányuló marketing erőfeszítéseket dolgozzon ki.

Funkcionális szinten három direkt marketing stratégiát láthat:

1. A piacszegmentációs stratégiák lehetővé teszik a piaci szegmensek kiválasztását, különböző jellemzők szerint szegmentálva.

2. A pozicionálási stratégiák lehetővé teszik, hogy a potenciális partnerek szemében megismerje a vállalkozás termékeinek növekedését a kiválasztott piaci szegmensben a versenytársak termékeihez képest.

3. A marketing forma marketing-miksek komplexumának stratégája, a pydprimizmus Virishnnya Zavdan Shdo Zrostannnya Sales elérte a Pidprimanizmus termékének pozitív elidegenítésének férfi gyakoriságát az ellentétes szegmensben.

Instrumentális marketing stratégiák Lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy olyan módszereket válasszanak, amelyekkel maximalizálják a marketingkomplexum egyéb raktárai elérhetőségét, és javítják a marketingtevékenységek hatékonyságát a célpiacon. A marketingstratégiák négy csoportja egyértelműen meghatározható instrumentális szinten:

1. A termékstratégiák biztosítják a vállalkozás termékválasztékának és változatosságának egységességét, azonos értékű termékeit, a potenciális versenytársak azonosítása érdekében a célpiacon.

2. Az árképzési stratégiák lehetővé teszik, hogy információt közvetítsenek a szomszédok számára egy termék értékéről.

3. A divíziós stratégiák lehetővé teszik az üzleti javak elérhetőségét a lakosok számára „a megfelelő időben és helyen”.

4. Marketingstratégiák a közvélemény tájékoztatására a marketingkomplexum összes elemének mögöttes erejéről.

2. A vállalkozás kormányzati tevékenységének elemzése.

A marketinggyakorlat a „portfóliót” egy vállalat, cég stratégiai egységeinek, egymástól független szuverén egységek gyűjteményének tekinti (a pénzügyi szféra i. tőkeelhelyezésével analóg módon).

"Portfólióelemzés"("portfólióelemzés") lehetővé teszi, hogy mátrixnézetben mutassa be a vállalkozás közvetlen tevékenységeinek nyomon követésének eredményeit, mérve azok további növekedését és növelve a raktár előtt szereplő stratégiai egységek jövedelmezőségét. Ebben az esetben a termelés növekedését a megnövekedett eladások alakulása jelzi, ami a termelési egységre jutó erőforrás-ráfordítás csökkenéséhez vezet. A növekedés a piacon lévő áruk életciklusának szakaszaihoz kapcsolódik. Ami a jövedelmezőséget illeti, amint azt a kutatás (PIMS projekt) mutatja, az szorosan összefügg az üzleti életben részt vevő gyakori piaccal.

"Portfólió stratégiák"- ezek a módok az erőforrások megosztására a vállalkozások kormányzati részlegei között a piaci szegmensek megszerzésének és az egyes kormányzati egységek potenciális képességeinek különböző kritériumai alapján.

A vállalati erőforrások kezelése a piaci tevékenység kormányzati irányelvei alapján a következő ágazatokban működik:

BCG mátrixok; J. Mackenzie mátrixai.

Első pillantásra a marketing képességek és a vállalat (kormányzatuk leányvállalatai) belső potenciáljának együttes értékelésén fognak alapulni.

Az 1960-as évek végén a Boston Consulting Group (BCG) által felosztott mátrix a globális portfólió megközelítés privát megnyilvánulása. A növekedési marketing lehetőségeket a vállalati termékek fogyasztásának változási ütemének mutatói jelzik, mint a piaci relevancia mutatói. A belső potenciál mint a BCG-mátrix képviseleteinek versenyképességének és jövedelmezőségének mutatója a piacra lépés releváns részeként (a piaci szegmensben lévő állami leányvállalat) egyenlő a fő versenytársakkal.

1. ábra. BCG mátrix

A növekedés üteme az adott termék adott vagy másik piaci szegmensben történő értékesítési adataitól függ. A „növekedési ráta” tengely alapján a magas és alacsony növekedési ütemű terméket felosztó alapsor jelezheti a termék piaci értékesítési ütemét, illetve a termék növekedési ütemének átlagos értékét. különböző piaci szegmensekben, Hol működik a vállalkozói szellem?

A piac feletti részesedést a legrosszabb versenytársak és a piacvezető száz százaléka jelzi. A „piacrész” tengelyénél az alsó sor az „én”-en halad át. Ha a vállalkozás és a versenytársak részesedésének aránya 1 alatt van, az alacsony. Ha a szám nagyobb, mint 1, akkor a termelési sebesség magas.

A BCG „növekedés/szakasz” kétdimenziós mátrixa elsősorban a stratégiai zónák kiválasztásának, a vállalkozásfejlesztésnek és a beruházási igények felmérésére szolgál, amelyeket más kormányzati irányokban (termékek, piacok, iparágak) is tesztelnek. A négy kvadráns bőre jelentős különbséget ír le. olyan helyzet, amely külön megközelítést igényel a tőkebefektetés és a marketingstratégia kialakítása tekintetében. Lehetséges stratégiák:

„Zirki” – a vezetés megmentése;

„Diyni tehenek” – a maximális profit megnyerése;

„Fontos gyermekek” - befektetés és választások fejlesztése;

A „kutyák” kilépést jelentenek a piacról, vagy kevés a tevékenység.

A cél az utak portfóliójának stratégiai egyensúlyának biztosítása, a szabadpénzt adó szuverén zónák fejlesztése, azok a zónák, amelyek biztosítják a vállalkozások hosszú távú stratégiai érdekeit.

Valójában az erőforrások túlzott elosztása a kormányzati irányelvek között gyakran vezet konfliktusokhoz. Tehát a „Kutyák” kerivnik készen állnak az eláztatásra, a „Dyinykh Koryv” - túlterheltségre, a „Fontos gyerekek” pedig arra, hogy összezavarodjanak.

A mátrix valódi értéke abban rejlik, hogy stagnálása lehetővé teszi az üzleti pozíciók azonosítását egyetlen portfólión belül, a problémák felépítését és az ígéretes stratégiák létrehozását. A növekvő növények közvetlenül tőkebefektetést igényelnek, mivel a növekvő növények egyre inkább elszívják a felesleges tőkét. A bőr egy részét közvetlenül felnyithatja eladásra és nyereségre. A BCG mátrix előnye, hogy vikorisztikus mutatókat tartalmaz, amelyek vizuálisan és értelmesen is nagyon könnyen mérhetők.

Ugyanebben az órában a mátrix stagnálása is közbeiktat, töredékei teljesen stabil elméknek és sok-sok kiállítónak adnak eredményt, a tömeggyártású galúzokban pedig egyértelmű fejlődési minták tárulnak fel. Ezenkívül a „portfólió” elemzéséből levont következtetések rejtett orientációt adnak, amely további tisztázást igényel. Például lehetetlen értékelni a középső pozícióban lévő zónákat, bár a gyakorlatban gyakran szükséges. Az elemzések között elvesznek olyan mutatók, mint a helyzet instabilitása, a marketing költségek, a termék életképessége, a beruházás intenzitása stb.

G-I-Mackenzie Mátrix

A vállalati szintű stratégiai marketingdöntések megválasztásának nagyobb lehetőségeit a JI-Mackenzie gazdag világmátrixa („piaci érték/vállalkozások stratégiai fejlesztése”) jelenti. Ez differenciáltabb stratégiai marketingmegoldások alkalmazását teszi lehetővé az ország különböző piaci jövedelmezőségi szintjeiből származó vállalkozások potenciáljának hatékony növelése érdekében.

Ezt a mátrixot a McKinsey cég vezette be, amely a General Electric megállapodásán alapuló projekt megvalósítása során finomította a BCG mátrixot. (Ezek a nevek: G.I. Mackenzie.) Lényegesen nagyobb számú tényező vesz részt az értékelésben, a szuverén zónák középső szintje. Bátorítja az instabilitás kialakulását az instabil emberek elméjében.

Stratégiai fejlesztés

Kicsi 2. Mátrix J. Mackenzie

Hasonló cikkek